近年來，很多房地產企業都在努力嘗試發育自己的“生活服務”板塊。經過了智慧社區概念的如火如荼，經過了一輪一輪燒錢的嘗試。有部分企業似乎已經找到了成功的路徑，但大多數企業還有些迷茫。生活服務應該做什么、誰來做、怎么做。

觀點1：要構建一個“入口-數據-服務”的商業模式架構，完成“連接-數據-賦能”的戰略舉措。

舉例，很多人都想做社區金融，但是沒有用戶的流量、信任和社區大數據，就很難介入這個領域。因此，房地產企業必須去做一些入口級的業務，來聚流量、抓數據、獲信任，才有可能介入高附加值的服務。

觀點2：跨界融合時代的方法論，是要抓住屬于自己的最有價值的業務，其他業務應該交給合作伙伴去做。

舉例，個性化住宅、教育、健康、社區金融等等，都是屬于最有價值的業務，房地產企業也可能抓到手里。這些要親自去抓。但是社區零售、家政、洗車等入口級業務，一定要布局、要做，但是都要交給合作伙伴去做。開社區便利店，房地產企業很難勝過夫妻店的運營效率，也沒有必要去和夫妻店爭奪生意。但因為這是入口業務，所以應該和他們合作。

觀點3：企業要進行創新，本質不是要經營創新業務，而是要經營創新人才。

上面提到最有價值的業務，房地產企業要自己做，要親自抓。并不代表企業本身要沖鋒陷陣自己上。隔行如隔山，要尊重這些行業和行業內的人才。具體到應該由內部高管牽頭孵化，還是引入創新人才？應該怎么來刺激創新人才的加入并保障其發揮作用？是否需要對企業進行平臺化改造，或者單獨為新業務設置獨立的運行機制？這些是經營創新業務的頭等大事——經營創新人才，而不是自己忙于研究這些跨界的業務具體如何開展。和君咨詢特別推崇的3G資本，就是長期投資經營所謂的PSD人才，即貧窮心態（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire）的年輕人。非常值得房地產企業借鑒。

觀點4：“后產品主義時代”，要從產業思維的視角，去尋求突破口。

房地產企業要跨界進入一個傳統的生活服務領域，哪怕就是家政這個行業。首先也要以產業視角，去關注整個產業鏈，關注產業鏈里面的邏輯關系和業務細節。如果不能理解產業實際需求，不能與產業共同成長，不能和這個產業形成利益共生，則連接就是打擾，賦能就是搗亂。

觀點5：管理賦能、產品賦能，應該成為我們的殺手锏。

房地產企業要依賴創新人才去經營創新業務，但這并不代表放手不管。小米生態鏈體系下企業的成功率極高。小米投資，但是堅持占小股。秉承“幫忙、不添亂”的原則。他們合作的動作是：給自己的生態鏈企業，輸出一整套做產品的方法論體系，給這些企業賦能。包括用戶需求發展趨勢洞察、精確地定義產品、尋求設計的最優解、對產品品質的極致追求。事情最終還是生態鏈企業自己去做、去解決，不會越權指揮。小米團隊要求生態鏈企業的產品，必須高品質、高性價比，一項不達標，堅決不允許推向市場。這是小米真正介入的管理環節，也是至關重要的環節。

一些房地產企業的基因天然帶著對產品的極致追求、對用戶需求的深刻洞察。房地產企業只有把這種能力，對用戶的這種理解，賦予到自己的生態鏈企業，才能真正幫助這些生態鏈企業茁壯成長。